Начнём эту неделю со старой книги — “Бег с Лидьярдом” (авторы Гарт Гилмор и Артур Лидьярд).

Артур Лидьярд считается одним из самых влиятельных тренеров в истории спорта благодаря своим уникальным методикам и философии тренировок, которые помогли многим спортсменам достичь высот на международной арене.

Одним из ключевых аспектов книги является концепция периодизации. Лидьярд делит тренировочный процесс на несколько фаз: базовый объем, интенсивные нагрузки и подготовка к соревнованиям. Каждая фаза имеет свои цели и задачи. Это позволяет плавно наращивать форму и достигать пика к нужному моменту.

Еще одной важной идеей Лидьярда является акцент на объем тренировок. Он утверждает, что для развития выносливости необходимо пробегать большие дистанции, но не обязательно на медленном темпе. Хотя длительные пробежки важны для развития аэробных способностей организма, Лидьярд также подчеркивает важность тренировок на различных уровнях интенсивности. Интервальные тренировки играют значительную роль, так как они направлены на улучшение скорости и анаэробной выносливости. Многие бегуны ошибочно считают, что нужно бежать исключительно медленно, чтобы развить выносливость. На самом деле, Лидьярд рекомендовал тренироваться на скоростях, близких к максимальной устойчивой, чтобы эффективно развивать кардиореспираторную систему.

Лидьярд также пишет о важности естественного стиля бега. Он советует не зацикливаться на технике, а сосредоточиться на естественных движениях, которые наиболее комфортны для тела. Это помогает избежать травм и делает тренировки более эффективными. Лидьярд верил, что правильная техника бега развивается сама по себе, когда бегун фокусируется на длительных аэробных тренировках и прислушивается к своему телу. Одна из важных идей заключается в том, чтобы получать удовольствие от бега и избегать излишнего стресса и напряжения.

“Тренируйся, не перенапрягайся,” — это один из ключевых принципов Лидьярда, который подчеркивает важность сбалансированного подхода к тренировкам.

Книга очень классная. Если ещё не читали, очень рекомендую.

Нормальный процесс принятия решений выглядит следующим образом:

— вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать;
— вы анализируете варианты;
— вы делаете выбор;
— а затем вы с этим живете.

В книге четыре стадии процесса принятия решений обозначаются аббревиатурой WRAP (Widen, Reality-test, Attain distance, Prepare). В русском варианте это могло бы звучать так:

— Расширьте границы выбора;
— Проверьте в реальных условиях;
— Дистанцируйтесь;
— Приготовьтесь.

Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать

Узкие рамки

Мы мыслим в узких рамках, в результате упускаем другие варианты. Это сравнимо с узконаправленным светом прожектора, который освещает участок театральной сцены. Если поводить прожектором в стороны, нам откроются ранее скрытые уголки сцены. Когда мы стоим перед выбором, нам стоит рассмотреть ситуацию с разных сторон. Возможно мы что-то упускаем.

Пример: Хочу в кино и на вечеринку. Но надо выбрать что-то одно. Стоит ли мне идти на вечеринку или нет?

А почему бы не заглянуть на вечеринку совсем на чуть-чуть, а потом поехать в кино? Вариант «и то, и другое» мы почему-то отсеяли, сведя выбор к «или».

Фиктивные варианты

Вторая крайность — слишком много вариантов. Среди них могут быть «фиктивные», склоняющие вас к выбору, который выгоден не вам.

Заимствуйте опыт

Может пока вы ищите альтернативы, кто-то уже решил вашу проблему. Поищите того, у кого перенять передовой опыт.

Вы анализируете варианты

При анализе вариантов происходит сбор данных. Почему вариант А лучше Б?

Анализируя варианты избегайте предвзятости. Задумайтесь, не ищите ли вы информацию, подтверждающую вашу предвзятость?

Пример: в институте канонизации существовала должность укрепителя веры (адвоката дьявола). Его функция заключалась в том, чтобы собрать аргументы, которые могли бы помешать канонизации или беатификации праведника.

Чтобы собрать больше достоверной информации, задавайте «разоблачающие вопросы» вроде «Какие проблемы у iPod?». С этой же целью на собеседованиях иногда просят контакты ваших коллег — собрать больше достоверной информации о вас.

Вместо того чтобы доверять экспертам, проверяйте на практике.

Вы делаете выбор

Выбирать нужно умом, а не сердцем. Эмоции провоцируют нас на неверный выбор.

Пример: когда вы приходите выбирать машину, вам предлагают посидеть в ней, стараются вызвать позитивные эмоции. В магазинах Apple технику выставляют так, чтобы ее хотелось потрогать.

А еще: «спешите купить, эта модель последняя». Мы не любим терять. Ощущение потери для нас болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды.

Нам симпатизирует то, что нам знакомо. С этой целью нам постоянно крутят одну и ту же рекламу по телевизору — чтобы мы запомнили бренд, товар. Это влияет на решение о покупке в будущем.

Дистанцируйтесь

Попробуйте посмотреть на ситуацию из вне. Допустим, выбор нужно сделать не вам, а другу. Чтобы вы ему посоветовали в этом случае?

Можно дистанцироваться с помощью правила 10/10/10: станет ли для меня это важно через 10 минут/ 10 месяцев/ 10 лет?

Однако успокоение эмоций может не облегчить решение. Если разум говорит одно, а сердце другое, это означает конфликт приоритетов. Подумайте что вы хотите. Составьте список «прекратить делать», в котором опишите что отбросить, чтобы сосредоточиться на приоритетах. Заведите будильник, который будет периодически звонить, побуждая вас задать вопрос «а тем ли я занят?» Это поможет перестать двигаться на автопилоте и осознать выбор.

Изменения происходят постепенно и мы можем не замечать их. Чтобы не двигаться на автопилоте лучше определять сроки.

Пример: Закрываем проект, если через полгода не будет положительного результата. Меняю работу, если в следующем месяце снова задержат зарплату.

А затем вы с этим живете

Никто не в силах предсказать будущее. Можно планировать, но нельзя быть чересчур самоуверенным по поводу ситуации в будущем.

А если сложится не так, как мы хотели? Будущее — не точка, это диапазон возможных событий. Поэтому возможна ошибка в предположениях и ожиданиях. При принятии решений необходимо рассматривать разные исходы событий. В том числе и плохие сценарии.

Для обнаружения нижнего края диапазона представьте худший сценарий и подумайте почему это произошло. Ожидание проблем помогает с ними справиться. Для обнаружения верхнего края, представьте наилучший сценарий и подумайте готовы ли мы к нему, что нужно сделать, чтобы быть готовым?

Пример: вы хотите повышения зарплаты. Вы решаете обсудить это с шефом. Что может произойти в результате вашего общения?

— вам повысят зарплату
— вы получите отказ
— повысят зарплату, но не настолько, насколько вы хотели

Когда вы готовитесь к разговору, прокрутите в голове альтернативные исходы разговора. Что делать в каждом из возможных исходов?

Вывод: принятие решения — процесс, который можно разложить на этапы: поиск вариантов, сбор данных, выбор… А потом вы с этим живете.