Нормальный процесс принятия решений выглядит следующим образом:

— вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать;
— вы анализируете варианты;
— вы делаете выбор;
— а затем вы с этим живете.

В книге четыре стадии процесса принятия решений обозначаются аббревиатурой WRAP (Widen, Reality-test, Attain distance, Prepare). В русском варианте это могло бы звучать так:

— Расширьте границы выбора;
— Проверьте в реальных условиях;
— Дистанцируйтесь;
— Приготовьтесь.

Вы сталкиваетесь с необходимостью выбирать

Узкие рамки

Мы мыслим в узких рамках, в результате упускаем другие варианты. Это сравнимо с узконаправленным светом прожектора, который освещает участок театральной сцены. Если поводить прожектором в стороны, нам откроются ранее скрытые уголки сцены. Когда мы стоим перед выбором, нам стоит рассмотреть ситуацию с разных сторон. Возможно мы что-то упускаем.

Пример: Хочу в кино и на вечеринку. Но надо выбрать что-то одно. Стоит ли мне идти на вечеринку или нет?

А почему бы не заглянуть на вечеринку совсем на чуть-чуть, а потом поехать в кино? Вариант «и то, и другое» мы почему-то отсеяли, сведя выбор к «или».

Фиктивные варианты

Вторая крайность — слишком много вариантов. Среди них могут быть «фиктивные», склоняющие вас к выбору, который выгоден не вам.

Заимствуйте опыт

Может пока вы ищите альтернативы, кто-то уже решил вашу проблему. Поищите того, у кого перенять передовой опыт.

Вы анализируете варианты

При анализе вариантов происходит сбор данных. Почему вариант А лучше Б?

Анализируя варианты избегайте предвзятости. Задумайтесь, не ищите ли вы информацию, подтверждающую вашу предвзятость?

Пример: в институте канонизации существовала должность укрепителя веры (адвоката дьявола). Его функция заключалась в том, чтобы собрать аргументы, которые могли бы помешать канонизации или беатификации праведника.

Чтобы собрать больше достоверной информации, задавайте «разоблачающие вопросы» вроде «Какие проблемы у iPod?». С этой же целью на собеседованиях иногда просят контакты ваших коллег — собрать больше достоверной информации о вас.

Вместо того чтобы доверять экспертам, проверяйте на практике.

Вы делаете выбор

Выбирать нужно умом, а не сердцем. Эмоции провоцируют нас на неверный выбор.

Пример: когда вы приходите выбирать машину, вам предлагают посидеть в ней, стараются вызвать позитивные эмоции. В магазинах Apple технику выставляют так, чтобы ее хотелось потрогать.

А еще: «спешите купить, эта модель последняя». Мы не любим терять. Ощущение потери для нас болезненно и не компенсируется ощущением удовольствия от равнозначной выгоды.

Нам симпатизирует то, что нам знакомо. С этой целью нам постоянно крутят одну и ту же рекламу по телевизору — чтобы мы запомнили бренд, товар. Это влияет на решение о покупке в будущем.

Дистанцируйтесь

Попробуйте посмотреть на ситуацию из вне. Допустим, выбор нужно сделать не вам, а другу. Чтобы вы ему посоветовали в этом случае?

Можно дистанцироваться с помощью правила 10/10/10: станет ли для меня это важно через 10 минут/ 10 месяцев/ 10 лет?

Однако успокоение эмоций может не облегчить решение. Если разум говорит одно, а сердце другое, это означает конфликт приоритетов. Подумайте что вы хотите. Составьте список «прекратить делать», в котором опишите что отбросить, чтобы сосредоточиться на приоритетах. Заведите будильник, который будет периодически звонить, побуждая вас задать вопрос «а тем ли я занят?» Это поможет перестать двигаться на автопилоте и осознать выбор.

Изменения происходят постепенно и мы можем не замечать их. Чтобы не двигаться на автопилоте лучше определять сроки.

Пример: Закрываем проект, если через полгода не будет положительного результата. Меняю работу, если в следующем месяце снова задержат зарплату.

А затем вы с этим живете

Никто не в силах предсказать будущее. Можно планировать, но нельзя быть чересчур самоуверенным по поводу ситуации в будущем.

А если сложится не так, как мы хотели? Будущее — не точка, это диапазон возможных событий. Поэтому возможна ошибка в предположениях и ожиданиях. При принятии решений необходимо рассматривать разные исходы событий. В том числе и плохие сценарии.

Для обнаружения нижнего края диапазона представьте худший сценарий и подумайте почему это произошло. Ожидание проблем помогает с ними справиться. Для обнаружения верхнего края, представьте наилучший сценарий и подумайте готовы ли мы к нему, что нужно сделать, чтобы быть готовым?

Пример: вы хотите повышения зарплаты. Вы решаете обсудить это с шефом. Что может произойти в результате вашего общения?

— вам повысят зарплату
— вы получите отказ
— повысят зарплату, но не настолько, насколько вы хотели

Когда вы готовитесь к разговору, прокрутите в голове альтернативные исходы разговора. Что делать в каждом из возможных исходов?

Вывод: принятие решения — процесс, который можно разложить на этапы: поиск вариантов, сбор данных, выбор… А потом вы с этим живете.